2018年3月アーカイブ

「DNVB(Digitally Native Vertical Brand)」の呼称はその概念の先端を行く男性ファッション「Bonobos(昨年、米流通企業のWalmartが約340億円で買収)」の創業者が名付けたネーミングだ。日本でも「サブスク」ブランドとして多くのブランドが立ち上がっている。日本でもこれから「月額会員」を募ってサブスク・ビジネスが次々に出てくるだろう。

 このDNVBブランド達は自らのバイブル(想い)に対して「熱狂的なファン、顧客」を持ち成長している。彼らの顧客とは長期的なエンゲージメント(サブスク申し込み、クレジットカードなどの決済情報の契約)を結んでいる。そしてDNVB自社からの情報はオンラインにてメディアを経由せず顧客にリーチし、商品やサービスは顧客の自宅(やオンライン)にまで直接届ける「流通網」を持つ。

 言うならば「アマゾン要らず」、「パブリッシャー・メディア要らず」、「エージェンシー要らず」、「店頭、レジ要らず」のモデルだ。レジが不要の「Amazon GO」が話題になっているが、この現象の本髄はコンビニやCPG企業を含めた商品の流通企業に限らない。「Netflixエフェクト」を受ける番組・映像を流通させる放送局やパブリッシャーにとってもど真ん中の話題であり、医薬・保険を含めた健康サポートや教育事業の流通に至るまでのあらゆるビジネス関する「ディストリビューション」網の再構築であり、序章だ。
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 と、ここまでは日経新聞を始め、各社が報じている内容だろう。それよりも今、米国で深刻なのは「では、どうするのか」の経営者としての舵取りの領域である。さぞかし現状は無視できる程の小さな穴なのだが、船底の穴はそのまま放置していくと、どんどん自社の旧来のビジネスがDNVBに少しずつ侵食され、沈んでいく。目の前の甲板デッキの椅子をせっせと並べ変えして、沈み具合を調整している場合ではない。

 このDNVBのビジネスモデルの説明において、1898年に生まれたとされるマーケティング概念の「ファネル(ジョウゴ型)理論」は当てはめにくい。これらのブランドにおける顧客コミュニケーションは、ジョウゴ型と表現するよりも「円筒型」に例える方が分かりやすい。円筒の直径サイズはほんの「熱狂的な数万人」でビジネスが成立する。円筒状(パイプ状)の繋がりはジョウゴ状(のマーケティング)のように「拡張」させるつもりはなく、ダイレクトに円筒の先(顧客)までメッセージやサービスが届けるしっかりとしたパイプだ。顧客をジョウゴで拡張させるためにサードパーティのデータを使うよりも、いかにファースト(&セカンド)パーティーのデータを筒として育成させるかの重要度が増える。

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©翔泳社


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 実はマーケティングの雄であるP&Gが、このDNVBを避けたばかりに他社に抜かれた状態になり、待った無しになっているのはご存知だろうか。

マーケティングの雄、P&Gへのファンドの提言(Markezine)
https://markezine.jp/article/detail/27918


 日本法人のP&Gは世界的にも「優良児」の経営なので気づきにくいが、本体の米国はDNVB(D2Cブランド)への投資を避け続け、抱えて慣れないブランドは他社に売却し、数十年前から保持する伝統ブランドにばかり偏ってマーケティング費用が充てがわれた結果、成長が止まっている。物言う株主(トライアン・ファンド)がこの点を指摘し、それを抵抗していたP&G経営幹部はトライアンから経営者を受け入れを今年3月から開始した。

 さらにこのDNVBのビジネスモデルは、「広告」の協会であるIAB(Interactive Advertising Bureau)すらが特別レポート(スライドページは175枚!)として今年2月に発刊している。下記リンクを紹介するので、是非ダウンロードして見てもらいたい。数値や絵が多いので英語を気にせず読み込めるはずだ(経営を目指す若手は必見)。

https://www.iab.com/wp-content/uploads/2018/02/The-Direct-Brand-Economy-Master-Deck-v14.pdf

冒頭の3ページ目に、これらのDNVBブランドのロゴが約150個程紹介されている。↓


IAB DNVB.png


出典:IAB

 驚くのはIABという「インタラクティブの広告」に関する業界団体がこのDNVBという「ビジネスモデル」を団体の活動領域として紹介する必要が出てきた、という現れである。IABが「DNVBも我々の貢献の範囲」と先手で主張して来た事になる。


 上記「米国P&G」の事例や「IAB」の事例は「マーケティング」概念がより経営トップ(CEOレベル)にシフトしている顕著なシグナルだ。日本では「CMO」の役割の必要性がようやく説かれ始めているが、欧米ではすでに「CMOの終焉」が一部のマーケティング業界上層部での共通用語となっている。「コカ・コーラ」、「ハイアットホテル」、「GAP」、「バナナ・リパブリック」、等はCMOの呼称ポジションを削除し、CEO等のトップが兼務する事を公表している。

 その変化の背景としてCMOの「M:マーケティング」の旧来の意味合いが、「コストセンター」としての役割で「販促」や「(旧来の)ブランド育成」という「今ある商品を売る・良くする」支援に留まる意味合いを持つからだ。

 すでに企業経営から見たマーケティング(的)な範囲とは、「成長ドライバー」を発見して、投資・育成をする=「未来ROIを獲得する事業センス」が求められている。D2Cブランド買収=One-to-Oneで繋がるオーディエンス顧客の獲得という風上の決断に始まり、顧客に到達するまでの「ディストリビューション(流通、コンテンツ、カスタマーサービスを含む)」を投資として捉え、風下まで管理・コントロールするセンスと責任だ。これまでマーケティング費用とは別予算と考えられていた「設備投資(R&D)費用」は、明らかに(重要に)成長ドライバーを担うので「R&D+広告+プロモーション」は全て「新」マーケティングの管轄領域となる。

 例えばP&Gが昨年「ネット広告を削減しても、売上には影響が無かった」と公表し、ネット広告業界に嵐を起こしていたが、肝心なのは「削減費用」やそれによる「利益の向上」ではなく、「では、浮かした費用を、R&Dとして未来の成長ドライバーのDNVBのようなブランドに再投資出来たか」という采配や判断である。


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 以上、一方的に米国からのあおる側面ばかりの論調をお許しいただきたい。実は悩ましい側面も含んでいる。それは2018年の米国と世界の景気動向だ。上記DNVBの概念や、最近目まぐるしく成長するOTT(Netflixを始めとするネット配信動画)や、動画コンテンツの「新」ビジネスは全て「右肩上がりの経済」を大前提として(担保として)成長している。それらのビジネスモデルのほとんどが、フリーキャッシュフローが黒字の範囲で成長しているモデルとは言えない。「船底の穴も気になるが、目の前の雲行きが怪しい」という船底と上空の視座を持った経営判断が求められる。

 マーケティング業界で少し感度の高い人なら、「Warby Parker」というブランド名を聴いたことがあるだろう。またBonobosという男性アパレルブランド名はどうだろうか。
D2C(ダイレクトtoコンシューマ)というキーワードで出てくるブランド名だが、もっとこれらのブランドの特徴を言い表したワードが、Bonobosの創業者であるAndy Dunnが作った造語「DNVB(Digital Native Vertical Brand)である。

 「デジタル・ネイティブを起点に生まれたバーティカル・カテゴリーに特化したブランド」で、別名「v-commerce brand」とも言われ、従来品がE-Commerce 上に乗っかるだけの形態と区別される。

この情報は、デジタルインテリジェンスNYの榮枝から今年になってレポートされたなかでも特筆すべきものである。
ベムは彼を早々に東京に招聘して、この動向の意味を、セミナーを実施しつつ、特に企業の経営企画が把握すべき情報として発信したいと考えている。

さて、DNVBを定義すると
① 「製造直販」をテクノロジーの力で可能にさせている。中間コストが少ない分粗利率が高い。
② 「ブランド体験」がオンライン起点で拡散される。自社ブランドが提供するメッセージだけでなく、インフルエンサーを筆頭としたソーシャル上のユーザー起点のコンテンツがブランドを支える。
③ 通常のEコマースやアマゾンのチャンネルと競合しない「第3の流通チャネル」
④ 顧客情報を直接保有している。(サブスクライバーとしてクレジットカードが登録)
⑤ スタートアップの起業マインドでコミュニティを成長させるパワーを持つ。大企業の自社開発で立ち上げるブランドとは趣が違う。

DNVB.png

さらに、DNVBに共通する特徴は
・CPGブランドでは、一見衰退していた「老舗の工場」や「リアルの製品や素材」をM&Aや提携で確保している。そして「テクノロジー・プラットフォーム」で再生させて、流通経路をユーザーまで直結させている。
・SNSを中心にオンライン上に「オーディエンス」を持つメディアであること。
・スタートアップとしてP/L、B/S全体の管理 →マーケティング費用はR&D費用の概念でオーディエンスを開拓する投資である。
・強烈なリーダーシップ→届けたいサービスに対する創業者の思い、バイブルが存在する。
・エグジットを前提としたビジネスモデルで、エグジットで得た資金をさらなる成長に再投資するマーケティング

ということになる。
レポートしてくれたDIニューヨーク榮枝は、このモデルを従来のマーケティングファネルに対して、筒状のモデルで表現する。

 ファンを数万人、数十万人を集められる強烈な個性と、独自のブランドテイストをもつブランドがいきなり顧客(サブスクライバー)を集めて始まり、ファンがメディアとなってその筒の直径が大きくなっていく。
 ここにはマス市場に向けてブランドの認知から始めるマーケティングファネルのモデルは全くそぐわないものとなっている。

 
 ウォルマートが約3000億円で買収したJet.comとそのカリスマリーダーであるマーク・ローリが、ウォルマートでやっているのがBonobosをはじめとするDNVBの立て続けの買収である。
これが対アマゾンのウォルマートの戦略のひとつであることが垣間見える。

デジタルインテリジェンス主催のDNVBに関するセミナー情報はまた追ってこのブログでもお知らせする。


 デジタル動画広告が市場を拡大してきた。バナーに比べれば訴求力のある広告フォーマットではあると思うが、そこはクリエイティブ次第。

 最近ではあまり流行らなくなったかもしれないが、いわゆるリッチメディアに改めて注目したいと思う。それは動画市場によって、ブランディング目的の広告がデジタル広告を使うようになったからで、キャンペーン型のメッセージ訴求というより、ブランドの本質を恒常的に伝えるタイプの出稿として(デジタルだけで完遂するブランディング広告として)もっと取り入れていい。

 その意味で、テレビCMとの統合効果を狙うキャンペーン展開型のデジタル動画と、こうした恒常的にデジタル出稿だけでのデジタル広告と、デジタルブランディングにはふたつの考え方があるかもしれない。

 ネットの世界は基本「ユーザー文脈でのコミュニケーション」である。一方、テレビはブランド文脈のコミュニケーション。
 だから、デジタルではユーザーの「自分事化」が必要であり、テレビは「社会事化」(みんなが知る認められたブランドであるパーセプションを得る)役割と言っていい。

 広告認知・ブランド認知といってもそれぞれアプローチが違い、その双方と接触することで「態度変容効果」を最大化するのが目的となるだろう。

 ベムは「テレビで認知させて、ネットで刈り取る」は、「デジタルで素地をつくって、テレビで刈り取る」になると思う。テレビは日本ではいまだ「強力なプッシュ力のある唯一の広告メディア」であり、野球で言えば「スラッガー」だ。
 スラッガーはやはり4番を打たせたほうがいい。
 そのために1,2,3番が出塁して、テレビでホームランを打てば、4点入る。
デジタルである1,2,3番が出塁しておくことが重要である。

 ベムは「テレビで認知させて、ネットで刈り取る」というようにいつまでもファネル構造で考える時代ではないと思う。
 先に、ターゲットセグメントごとに「より刺さる」コミュニケーションつまりそのターゲットセグメントが「自分事化」する広告メッセージを当てておくことで、テレビCMの効果が最大化できると思う。

 おそらくブランディング効果のデジタル動画の多くはこうしたテレビCMとの補完や相乗効果の醸成を狙うものになるだろう。

 
一方、デジタルではブランドの文脈でのコミュニケーションは出来ないのかというと、文頭で言及したようにリッチメディア型に再注目なんだと思う。

 ベムは、デジタル広告でのブランディングには、デジタルでしかできないこと、つまりインタラクションによるブランド体験をユーザーに提供するということがあると思う。

 その昔「アイブラスター」という、リッチメディア配信のシステムをDAC時代に売っていたことがある。F君と一緒にいろんな代理店に説明に行った。

 そのアイブラスターの第一回目のリッチメディアクリエイティブコンテストの最優秀クリエイティブは「ジッポ」のフルスクリーン広告で、いったん暗転した画面をジッポのライターがあかりを灯してもとに戻すだけの、ブランドの価値を「それ以上でも、それ以下でもない」かたちで表現してみせるものだった。
 ベム自身もDAC時代に試作に加わったインタラクティブバナーでは、ある空冷エンジンの外車が正面を向いていて、そのエンブレムにカーソルを持ってくると「ブーン」といういかにも空冷のエンジン音がするという、これも「それ以上でも、それ以下でもない」ブランドの意味や価値を広告接触者に体験させる表現だといえる。

 こうした表現は、今でも、今からだこそ通用するし、評価される気がする。
ベムは、従来のキャンペーン型の投下手法(テレビ投下が終わると急激に減衰するコミュニケーション効果で谷をつくる)から、恒常的な底上げにマーケティングコストをシフトする「山を盛るより谷を埋めよ」というフレーズで、ブランド価値訴求を通年でベースをつくっておく意味をクライアントに説明することがあるが、もしかすると、ブランドの価値をインタラクションで印象的に体験させることができるクリエイティブが出来たなら、通年型のデジタル出稿をブランディング目的で活用することも検討していいのではないかと思う。

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