業態と人材

  「広告会社という業態を維持していていくためには、今の人材では立ち行かなくなった。」そう感じる関係者が多くなった。「業態」の維持というより、今の販売先と仕入先、つまりはポジション(立ち位置)の維持ということを言っているのかもしれない。消費者のコミュニケーション構造が変わり、クライアントの求めるものが変わった。広告主とは言うが「広告」が買いたいのではない。
 
  ベムには、マーケティングのデジタル化に関わるコンサル要請が多く来るが、このところ広告代理店の変革に関してのコンサル要請も増えている。

  そのほとんどが、今の「業態」を維持するためにはどう変革したらいいでしょうか?というものだが、「ポジション」を変えずにその会社を維持するためには人材のほとんどを入れ替える必要があり、日本ではそんなことをするより、その会社は潰して、まったく新しい会社で、新しい人材で始めるほうがずっと現実感がある。そもそも経営者がデジタル対応できない人材なのに、社員だけ「デジタル化に対応して生き残ろう」ということ自体無理があり、ずいぶん図々しい話だ。

 特にハウスエージェンシーに関しては、「知見とデータを社内に確保する」という大きなテーマを企業グループ内で実践する必要があり、本来ならデジタルマーケティングの「核」として機能することが求められる。「立ち位置」からしても、企業のインハウスマーケティングラボとして生き残るしかない。またメディアレップ型エージェンシーであれば、取引のオンライン化(プログラマティック化)の主導をしなければいけない。広告の「手売り」に限界があるのは誰が見ても明らかだ。ところが伝統的な古いタイプのハウスエージェンシーにはどうにもそうしたスキルがない。テクノロジーにもデータ分析にも弱い。
 
 さて、どうしたものか・・・。

 会社のポジションで今後もビジネスをするなら、人材を(経営者も含め)大量に入れ替えて、全く違うスキルをもつ人材を導入する。今の人材でビジネスを続けるなら、上記のような構想は新会社に任せて、既存のスキルとその競争力を最大限生かせる市場に開放する。つまり資本から離れる。そもそもその競争力もなくて、資本でだけ仕事をしていたなら、解散する。

 企業はハウスエージェンシーというものを考え直す時期だろう。

 従来型のハウスエージェンシーがない企業は逆に「インハウスマーケティングラボ」「インハウストレーディングデスク」機能、つまり企業グループ内のデータドリブンマーケティングを担う存在をイチからつくるチャンスである。
 新会社というものには、人材をハイブリッドにするチャンスがある。初めから新たなスキル開発を想定して、マーケターとデータサイエンティストをコンビにして仕事をする体制とかを組むことも出来る。

 今、食いつないでいる日々の仕事がある従来型のハウスエージェンシーをまったくスキルの異なるデータドリブンマーケティングを主導する集団に変えるのははっきり言って無理である。

 ということは、ハウスエージェンシーの生き残りだけを模索することにはほとんど意味はなく、その企業ないし企業グループのデータマーケティングをどう構想するかが先になければならない。

 規模はあまりに違いすぎるが、ウォルマートのラボはマーケティングテクノロジー会社を買収した。リテーラーは特に進んでいる。

 グループで多くの事業会社が展開している、または同じ商品カテゴリーでも多くのブランドを展開している大企業は、マーケティングラボをグループ内でPLを切り出して持つことが必然だろう。しかしそこには分析人材をどれだけ集められ、ビジネスを実践してきたマーケターとどう融合できるかのビジョンがないと成り立たない。

 「データを制する者がビジネスを制する」これは、「広告ビジネス次の10年」のサブタイトルだが、データがそのままビジネスを制するのではなく、データドリブンなマーケティング施策がビジネスを制するのである。つまりデータそのものには何の価値もなく、データをインテリジェンス化し、マーケティング施策の企画実施に反映させてこそ価値を生む。そこには今までにはないハイブリッドはスキル開発が絶対に必要である。

 新しいスキルには新しい器がふさわしい。

 「左脳でインプットして、右脳でアウトプットする」人を育成できる場としての「新会社」である。

 ベムは、新組織でも新会社でもその「器」のなかに入れるべき人材のスキルをしっかり、具体的に定義することが本当に大事だと思う。例えばデジタルインテリジェンスのコンサルではこれを非常に具体的に定義する。具体的に何ができる人がいるべきか・・・。そこが大事だ。

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