ゲームアプリやEC系ビジネスなどネットビジネスが広告主となってテレビ広告を大量に使うようになった。もちろんどのCMクリエイティブでどのくらいダウンロードされたかとか測定はしているものの、そもそもCMクリエイティブ開発には、ろくにクリエイティブブリーフもない感じで、いきなり出てきたアイディアベースのつくり方をしていると感じる。

 ベムが昔CM制作に携わっていた時は、かなり表現戦略上のRationaleというか思考回路も吟味されたものだ。だからKJ法だのラダー法などいろいろやってみた。まあ演繹的に作り込むのはそう簡単じゃない。
 クリエータもだいたい引き出しに入っているアイディアを使いたいから、表現戦略上のコンセプトで理屈をつくる僕のようなアカウントプランナーとは大概衝突する。クライアントにプレゼンの席で、「う~ん。アサツーさんのは、考え方はいいんだけどねぇ・・・。表現案がその考え方と違うというか・・・。変にジャンプしちゃってて・・・」とよく言われた。(笑)

 で、ネットビジネスの広告主のCMクリエイティブなんだが、やはりネットでCPAとかが指標で、ABテストとかばかりやっているから、「クリエイティブ」することがどうも分かっていないように思う。バナーみたいなものは既存のクリエイティブ素材の副産物として制作されてきたから、ネット専業代理店の人は撮影に行ったこともない人が多いだろう。
そもそもパソコンの画面上でしか思考していないように思う。

 ABテストをすると言っても、考えられる表現が100あるとしたら、レベルの低い99番目と100番目を比較して、「どっちがいいか」とやっているかもしれないよね・・・。

 クリエイティブというのは、いったん考えられる「表現」を1000本ノックで拡げられるだけ拡げ、そこから修練させるというプロセスを踏む。
 
 また修練させるロジックも、クリエイティブブリーフをつくって、そのフィルターを通ったものでないと成立しないわけで、「面白いからいい」という訳にはいかない。
 
 「ネットインプレッション」という最終的に視聴者に残るパーセプションを計算しつつ、ブランドメッセージの伝え方を企てる。

 そうした「ブランディング」を長年思考してきた者と、CPA思考とにはかなり距離があるようだ。

 ネット広告に関しては、重箱の隅をつつくような細かい最適化を追求する割には、テレビCM制作には大雑把というか、つくり方が全く分からないのかぁと思う。

 せっかくテレビ使うなら、テレビCMをどう作るかは、クリエイティブ開発にしっかりした思考回路を持たず、代理店任せにすると(というかこういうのは代理店のせいにしちゃいけなくて、広告主の能力が出るものなかので)、いくらABテストして最適化していると言っても、ABテストではなく、YZテストしてるかもしれないだけどね・・・。

CMOを育てようというムーブメントが起きて久しい。しかし、日本企業でのCMO設置は相変わらず進んでいるとは言えない。
 その本質は、「日本ではマーケティングという考え方そのものが根づいていないこと」、それに尽きる。

・マーケティングが定義されていない。
・広告・販促のことをマーケティングと呼んでいる。
・そもそもマーケティングは営業がやっている。

 だから欧米流のCMOの機能など遠すぎてイメージすら出来ない。

「事業部ラインが求める売上利益よりブランド価値を優先する」というようなCMOの基本思考を述べられても経営トップからそんな思考がないし、経営トップがCMOの機能について腹落ちしていない。

 一方、デジタル社会は到来しており、企業の「デジタル変革」(デジタル・トランフォーメーション)が喫緊の課題と言える。

 「マーケティングは経営そのものだ」とまで言い切れる欧米企業と違って、マーケティングは広告・販促と考える日本企業にも等しく「デジタル変革」が急務となっている。

 であれば、ベムは無理してCMOを戴くよりも、会社のすべての分野の「デジタル化」を役割とするCDO(チーフ・デジタル・オフィサー)を設置して、デジタルトランスフォーメーションを推進する方が分かりやすいのではないかと思う。むしろそういう大きな権限の中でないと、マーケティングのデジタル化でさえ出来ない。

 マーケティングを再定義する機会として、「デジタル変革」は最も都合のよいはずだが、そもそもマーケティングが定義されていない企業は、再定義が出来ない。
 マーケティングを云々している間にタイムアウトになるくらいなら、COO、CFOと並ぶくらいの大きな権限も持ち、すべての領域のデジタル化を使命とするCDOが大なたをふるう方がマーケティングのデジタル化は進むだろう。

 CMOよりCDOを置こう。

2009年にWeb研セミナーにおいて私が「3つのメディア」として考え方を紹介したことを契機に、「トリプルメディア」という概念はかなり普及したと思う。
https://www.wab.ne.jp/wab_sites/contents/115

翌2010年には拙著「トリプルメディアマーケティング」が出版された。

この本では、企業のマーケティングメディアをペイド、オウンド、アーンドの3つに整理し直して、それらを有機的に連携することを提唱した。
改めて、WebやSNSの登場で、企業のマーケティングメディアを再整理して、施策検討の幅を広げないといけないと言った訳だ。
つまり、マーケティング施策検討に「気づき」を与えるために幅広く網羅するためにPOEの概念を使うのである。そしてその中から検討すべき施策があれば、それらを繋ぐことが重要である。何も全部やれということではない。だからそれらの施策の企画実施には出来れば同じ人、同じチームが携わる(ディレクションする)方がよい。

時々クライアントで目にする資料にPOEを縦軸に、潜在層施策からリテンション施策までをヨコ軸にしたマトリックスがあってそれぞれの箱ごとに施策と職務分掌が記入されていることがあるが、このマトリックスをそのまま組織編成という名のもとに分断してしまうことがあるようだ。

POEmatrix.jpg


私が提唱したのは、POEの輪が3つあるとして3つが重なるところにピンを打ってバラバラにならないようにしようという考えである。POEは施策検討の網羅性を担保するために行うのであって、POEに担当者を分けることを必然とはしていない。

poepin.jpg

 POEを職務分掌のための概念にしないほうがいいのだ。逆にPOEを俯瞰してコントロールできる人材が育たない。

そうは言っても大きな企業では、やることが膨大で役割分担しないといけない。

しかし、機能的な役割分担する上で、POEで分掌化するのがいいかどうかを考え直して欲しいのである。いちおうPOEを日本に紹介した張本人なので、やっとIMCの考え方でスルー・ザ・ラインを実現したのに、今度はPOEで分断するようになってしまっては、提唱者としてはなんだか責任を感じる。

 もし組織上の職務分掌としてPOEで分けるなら、3つのベクトルを合わせてのKPI設定と担当者の評価軸設定が必要である。POEのトータルディレクターがいて、そうした設定をしないといけないが、そもそもそういうことができる人材が育つには、POEが別々に機能する組織体制では難しくなってしまうのだ。


企業のオウンドメディア戦略は、自社ドメインに見込み客を集客するという従来モデルでは成立しなくなった。ソーシャルメディアも企業にとっては基本、ソーシャルCRMを踏まえて、カスタマーセンターと広報を同一部門に置くなど、パブリックリレーションとカスタマーリレーションがオーバーラップしてしまう今の時代に合わせた企業インフラ整備の問題である。

ある意味、Web担当やソーシャルアカウント担当という職務だけでは部分最適ばかりが進む。POE全体最適をディレクションできる職務とそのスキル開発を考えよう。

テレビCMに関しては、他のマスメディアと比べれば従来からもかなり科学的なアプローチをしてきたと言える。リーチ、フリークエンシー、GRP・・・と確立した指標がある。しかし、人口減少社会となった現在、いくつかはそのまま使っていていいのかと首を捻りたくなるものも、そもそも「そんなんでいいのかな?」というのもある。

 例えばM1やF1の人口は10数年前の8掛けになってしまっているが、ずっとTARPというパーセンテージで指標化している。母数が減っているから同じパーセンテージでも到達人数が減っていることになるが、それでいいの?とか・・・、平均フリークエンシーはリーチした人の平均だし、その平均値で当たっている人がどのくらいいたかは把握しないままということが多い。
 フリークエンシー分布(つまり、ゼロ(未到達)は何人、1回は何人、2回は何人・・・)を到達実態として把握していないと意味がないのだが、どうもそうしたデータを見ないまま、適正フリークエンシーを議論しているケースがある。

 実態としては過少フリークエンシーとフリークエンシー過多に2極化しているので、実は7回とか8回の接触者は極めて少ないのだが、その回数を適正だと言ってみても、適正フリークエンシーに補正する「打ち手」を議論しないのであれば全くナンセンスだ。

テレビの到達力はまだまだ強力だ。ただそれは初速においてで、一定以上からどうしてもサチる。特にターゲットが若年層となると、デジタルデバイスと組み合わせないとリーチを獲得できない。

 まずはターゲットにどれだけリーチできるかを、テレビとデジタルを統合的に把握することから始めないと、ターゲット到達実態が分からないまま、認知や態度変容をうんぬんするのは順番が違うだろう。

 「届かないパットは入らない」と青木功も言っている。(笑)

 まず、ターゲットリーチ補完、そして認知効率を上げる施策としてのターゲットにおける適正フリークエンシーへの補正・補完、その次に態度変容効果(購入意向)を促進するためのデバイス別のコミュニケーション・・・と、進化させたい。

 サラリーマンでいると、年金の仕組みがどうなっているかの実際のところは、定年まじかになって講習を受けたりするころにやっと理解する場合が多いらしい。
 つまり、後輩たちが頑張ってその企業の業績を維持してくれないと、OBの年金も怪しくなることをそこで知るのだ。部下に厳しいおとうさんが、急に優しくなるらしい。(笑)

 ベムの同期もずいぶん早期退職で辞めていった。一般的には広告業界の構造転換にはギリギリ逃げ切れる世代だと、少なくとも本人たちは思っているらしい。
 しかしながら、実際には後輩たちの相当な努力と成果に頼らないと、悠々自適な年金生活も約束されないということだ。
 
 そう考えれば、退職するにせよ、この会社の将来価値のために自分は何を残せるのかをよく考えてみてほしい。
 
 定年まじかということはそれなりに高いポジションにいて、経営判断にもかかわることが多いだろう。そんな中、デジタル化によるビジネスの構造転換の話がもって来られることも多いはず・・・。しかし多くの僕の世代は、「どうせオレは関係ないし、面倒くさいし、リスクを背負って最後を汚すこともないし・・・」と思う人がほとんどだろう。

 でも前述のように、ちゃんと年金もらうためには、自分の会社がしっかりビジネスの構造転換に対応して生き残ることが前提なのだ。

 若い人が必死なのに、権限をもつおっさんたちが自分事化しないという悲劇は何とか避けたい。

 広告・メディア業界の僕と同世代の人たち、新しいビジネスへのチャレンジは決して自分には関係ないことではないのだよ!
 
 逃げ切れるという考えは甘い!

 今、しっかり変わる決断をしないと、有能な若手がみんな辞めて会社の業績がどんどん悪くなって、あるいは倒産にしたりすると、ちゃんと年金もらえないよ。

久しぶりにデジタルインテリジェンスニューヨーク(榮枝代表)からのレポート抜粋です。


旧来のエージェンシーとは全く別の「新種のエージェンシー」が数多く登場した事により、依頼主(クライアント)とエージェンシーとの取引形態に変化が起こっている。

まずは「業態が違えば、それぞれにふさわしい報酬系がある」という大前提が存在する。例えばメディア扱いの無い「デジタル・エージェンシー」と、メディア・バイイングを行なう「メディア・エージェンシー」と、ECを管理しCRMのプラットフォームを走らせる「CRMエージェンシー」では報酬システムが違うのは想像つくだろう(図1はCRMエージェンシーが駆使する代表的なSaaSプラットフォーム例)。

gazo22.jpg

「コンサル系がエージェンシー業界にやってきた」とか、「M&Aが進行する」という変化の「結果」部分がこれほど溢れてしまうと、何が変化しているのか見えづらくなる。エージェンシー・ランキング表の塗り分け変化も見慣れてしまった。「エージェンシー」の呼び名も違和感を感じ始める。この変化を見極めるためにエージェンシーの(マーケティング・サービスの)「報酬は、どう課金されるのか」という切り口で整理した。


現在、エージェンシー(マーケティングサービス)に見られる報酬系の変化は下記の4つに集約される。

1)衰退したと思われたコミッション・ベースの報酬が、デジタル・エコシステムの中で復活している事

2)コスト積み上げ(Input)ベースから、バリューベース(Output)への関心移行
 (Fee-for-Serviceから、Value-Based Reimbursementへの移行)

3)インセンティブ(ボーナス)ベースのトライアルの増加

4)ビジネス結果(OUTCOME)を計測しやすいプラットフォーム・エージェンシーの登場
 (MA、SFA・CRMコンサルタント)


アクセンチュア・インタラクティブでは、
「風上のOracle and Microsoft などのmanagement software の管理・操作から
風下の end-to-end agency servicesまでを扱う」を業務領域とし、皮肉を言えば
雑誌やテレビの扱いだけは、やらないwと。

報酬は、 a rev share basis 「レベニューシェアモデル」

なので、彼らが採用「していない」報酬モデルは旧態の
「キャンペーン単位の受注」や、
「billable hours(合意された時給x時間)方式」や、
「月額リテーナー」方式でさえ、古くて使わない、と述べています。

採用するのはクライアントの「billable outcomes (ビジネスの結果)」だけに
連動するモデルを採用している。
(注:Outcomeはクライアントのビジネス結果、Outputはエージェンシーの行った事。彼らの課金モデルでOUTCOMEはキーワードです)

例えば自動車メーカーのクライアントの場合は
「何台売れたか」だけが我々の報酬に連動する報酬モデル、
( we only get paid on net new cars sold.)

と紹介しています。
MA、SFA/CRMのクラウド・ツールを扱う事が基準


この1)~4)の内容詳細は是非MADMANレポートをご購読いただきたいが、日本でも本格的なデジタルエージェンシー登場の年となっている今年、報酬体系の変化は必然かもしれない。

もう少し詳しくは引き続きこのブログでも書きます。

  「広告会社という業態を維持していていくためには、今の人材では立ち行かなくなった。」そう感じる関係者が多くなった。「業態」の維持というより、今の販売先と仕入先、つまりはポジション(立ち位置)の維持ということを言っているのかもしれない。消費者のコミュニケーション構造が変わり、クライアントの求めるものが変わった。広告主とは言うが「広告」が買いたいのではない。
 
  ベムには、マーケティングのデジタル化に関わるコンサル要請が多く来るが、このところ広告代理店の変革に関してのコンサル要請も増えている。

  そのほとんどが、今の「業態」を維持するためにはどう変革したらいいでしょうか?というものだが、「ポジション」を変えずにその会社を維持するためには人材のほとんどを入れ替える必要があり、日本ではそんなことをするより、その会社は潰して、まったく新しい会社で、新しい人材で始めるほうがずっと現実感がある。そもそも経営者がデジタル対応できない人材なのに、社員だけ「デジタル化に対応して生き残ろう」ということ自体無理があり、ずいぶん図々しい話だ。

 特にハウスエージェンシーに関しては、「知見とデータを社内に確保する」という大きなテーマを企業グループ内で実践する必要があり、本来ならデジタルマーケティングの「核」として機能することが求められる。「立ち位置」からしても、企業のインハウスマーケティングラボとして生き残るしかない。またメディアレップ型エージェンシーであれば、取引のオンライン化(プログラマティック化)の主導をしなければいけない。広告の「手売り」に限界があるのは誰が見ても明らかだ。ところが伝統的な古いタイプのハウスエージェンシーにはどうにもそうしたスキルがない。テクノロジーにもデータ分析にも弱い。
 
 さて、どうしたものか・・・。

 会社のポジションで今後もビジネスをするなら、人材を(経営者も含め)大量に入れ替えて、全く違うスキルをもつ人材を導入する。今の人材でビジネスを続けるなら、上記のような構想は新会社に任せて、既存のスキルとその競争力を最大限生かせる市場に開放する。つまり資本から離れる。そもそもその競争力もなくて、資本でだけ仕事をしていたなら、解散する。

 企業はハウスエージェンシーというものを考え直す時期だろう。

 従来型のハウスエージェンシーがない企業は逆に「インハウスマーケティングラボ」「インハウストレーディングデスク」機能、つまり企業グループ内のデータドリブンマーケティングを担う存在をイチからつくるチャンスである。
 新会社というものには、人材をハイブリッドにするチャンスがある。初めから新たなスキル開発を想定して、マーケターとデータサイエンティストをコンビにして仕事をする体制とかを組むことも出来る。

 今、食いつないでいる日々の仕事がある従来型のハウスエージェンシーをまったくスキルの異なるデータドリブンマーケティングを主導する集団に変えるのははっきり言って無理である。

 ということは、ハウスエージェンシーの生き残りだけを模索することにはほとんど意味はなく、その企業ないし企業グループのデータマーケティングをどう構想するかが先になければならない。

 規模はあまりに違いすぎるが、ウォルマートのラボはマーケティングテクノロジー会社を買収した。リテーラーは特に進んでいる。

 グループで多くの事業会社が展開している、または同じ商品カテゴリーでも多くのブランドを展開している大企業は、マーケティングラボをグループ内でPLを切り出して持つことが必然だろう。しかしそこには分析人材をどれだけ集められ、ビジネスを実践してきたマーケターとどう融合できるかのビジョンがないと成り立たない。

 「データを制する者がビジネスを制する」これは、「広告ビジネス次の10年」のサブタイトルだが、データがそのままビジネスを制するのではなく、データドリブンなマーケティング施策がビジネスを制するのである。つまりデータそのものには何の価値もなく、データをインテリジェンス化し、マーケティング施策の企画実施に反映させてこそ価値を生む。そこには今までにはないハイブリッドはスキル開発が絶対に必要である。

 新しいスキルには新しい器がふさわしい。

 「左脳でインプットして、右脳でアウトプットする」人を育成できる場としての「新会社」である。

 ベムは、新組織でも新会社でもその「器」のなかに入れるべき人材のスキルをしっかり、具体的に定義することが本当に大事だと思う。例えばデジタルインテリジェンスのコンサルではこれを非常に具体的に定義する。具体的に何ができる人がいるべきか・・・。そこが大事だ。

 デジタルインテリジェンスからGAP「グロス・アテンション・ポイント」の測定と指標化について昨日リリースした。

 テレビ画面注視率(アテンション・インデックス)をその投下CMすべてにおいて他仕上げた数値と言ったらいいだろうか。GRPと相当する注視率総計である。
 
 ベムは昨年から「視聴質」の測定や分析にトライしてきたが、極めて大きな金額が動くテレビ広告の世界を「最適化」する仕組みの構築を考えると、テレビCMの本当の効果をリアルタイムで把握して、リアルタイムの「打ち手」に繋げることに価値があると確信している。

 CMクリエイティブの「視聴質」を個別に測定、データ化して「最適化」の材料にしていこうという試みも重要だが、結局「テレビCMの本当の効果」とは、ターゲット(誰が)、タイミング(いつ:時期・曜日・時間帯)、どんなコンテンツと(どんな番組に挿入して)、どのくらい(量:GRP)というメディアプランニングの変数に、クリエイティブ力という変数を掛け算した結果である。

 「誰が」はブランド側としてはターゲットが明確でないといけないので、ここが変数として揺らいではいけないが、その他の変数を掛け合わせた結果としての「本当の効果」をリアルタイムにしかも競合ブランドのそれとの比較において、把握することの意味は大きいと思う。

 下記のグラフは、同一カテゴリーの商品の2つのブランドが、同時期にほぼ同量のGRPを投下したアクチャルGRPとそれぞれのGAPを示している。

GAP.png

 GRPが同量に関わらず、いわゆるアテンション率総量(GAP)は30%も相違がある。

 原因としては、クリエイティブ力の差が出たということになる可能性がある。

 もし、GRPは変わらないのに、GAPが落ち込んできたら、クリエイティブ素材の賞味期限が切れてきているので、素材差し替えをした方がいいということになるだろう。それも競合と比較してということも重要な要素である。

 マーケティングはある意味競合ブランドとの戦いでもある。「相手のあること」なのだ。ただ自社ブランドのキャンペーンが事前のプランどおりに執行すれば、目標が達成されるというものではない。そもそも一定以上のGRP投下を考えると、多くのブランドは適正量を超えている場合もあり、それでもやるのは競合ブランドよりサウンド量を大きくするためである。
 
 そこで競合との「戦い」ということでは、相手の状況をしっかり把握して、自社の「打ち手」を講じなければならない。「敵」を知り、「己」を知るということだ。

 相手の「山」に敢えてぶつけるのか、相手の「谷」につけ込むのか、同じ量、同じコストを使ってもどんなタイミングで投下するかは、常に「相手のあること」である以上、効果が違ってくる訳だ。

 その意味で、ダッシュボード上に自社及び競合のGRPとGAPを並べてリアルタイム把握することに大きな価値がある。

 さて、このGAPという指標、前述したように、メディアプランとクリエイティブ力の掛け算としての結果(実際の効果)と言える。

 これは、ブランド力、クリエイティブ力という広告主側の責任による結果であるので、テレビ局にギャランティさせるものではない。

 ベムは前回のブログにも書いたように、将来的には広告主がこうした実際の効果を把握しながら、適正な価格で、最適なポジションのスポット枠、番組枠を買い付けに行くという取引きが始まると思う。つまり入札応札による取引である。

 GRPが「何発打ったか」で、GAPが「何発当たったか」だとして、両方をしっかり見て「手を打つ」というのが大きなコストをテレビCMにかける広告主に求められることだろう。予算化はあるものの、実際にどこにどの程度お金をかけて、最も大きな効果を生み出すかを「運用」で行うことが今後の発想である。

 宣伝部は事業部からお金を預かって、最適なマーケティング効果にする(預かったお金をより大きな効果にする)ファンドマネージャーみたいなものである。株式を扱うファンドマネージャーは当然「損切り」をしてでも、売り買いして、最大化させる。同様に宣伝部も、「事前に最適なプランがあるのではなく、運用で最適にする」のだ。

 「運用」型の広告発注の知見とデータを社内に一回は取り込んでおかなければならない理由である。そこにデジタル広告だけでなく、テレビのデータが入るのは当然であり、GAPはそのひとつになると思う。

 詳細は、デジタルインテリジェンスにお問い合わせを。

先日DIGIDAYにテレビのプログラマティックバイイングについて書いた。

http://digiday.jp/agencies/tv-programatic-buying/?platform=hootsuite

で、もっと話を付け加えておきたい。


そもそも日本でテレビスポットがGRP買い付けになったのは、コカ・コーラさんが始めた経緯がある。もちろん米国流を導入したということであるが、当然それまではタイムランク別に1本いくらだった。

 しかし人口動態の変化で今は、テレビスポットには今構造的に若年層に当たりにくいということと、フリークエンシー分布が過少と過多に2極分化するという問題点があり、選局、パターン選定、GRPという基本発注形式だけではこのあたりはクリアしにくい。

また昔からアクチャル達成率がままならない場合も多く、かく言うベムも昔クライアントさんから「お肉屋さんに行って、300gくださいと言って、300g分払って帰って、家の計りにかけたら200gしかなかったら怒るでしょ?」と言われたこともある。

このあたりは、アクチャルは保証しないことは分かっていても、GRPという従量課金であるが故に、保証されないことへの不満がいつまでもつきまとう。

米国では一部アクチャル保証もするらしく、その代わりに「補填分をテレビ放送でするかオンライン動画でするかはお任せ」というプログラムまである。
そのため、外資系の一部のクライアントからはアクチャル保証の要請は強い。

しかし、よく考えると、アクチャルを保証させられると、テレビ局は在庫管理が出来ない。
バイサイドからすると「アクチャルを保証せ~い。」は正当な主張かもしれないが、単にアクチャルが保証されればそれでいいのだろうか・・・。

そこでベムも考えてみるのだが、結局テレビCMの効果は、どう出稿したかとCMクリエイティブ力の掛け算である。ブランド力、クリエイティブ力はテレビ局がギャランティすべきものではない。またバイサイドによって見合うコストは違う。

ということは、将来的に最もリーズナブルなテレビCMの取引は、「バイサイドが視聴質を含めた「出稿プラン×クリエイティブ力」の本当の効果を把握しながら、適正な価格で入札する」ということになるのではないかと思う。

ベムが思うにCMの効果のためにはステブレはできるだけ少なくした方がいいし、番組もバラ売りする方が「いい値段」をつけてもらいやすくなるのではないかと思う。(昔と違って今の番組には1社提供のような番組提供価値が希薄で、ネットスポットの意味合いが強い。)

本格的なプログラマティックバイイングかどうかは別にして、1本1本、オンライン入札をかける仕組みがあってもいいように思う。

人気のこの番組直後のこのステブレなら1本300万円出してもいいという広告主はいっぱいいるはず。もちろんいきなり手売りをなくせと言っているのではない。大量出稿をするが故にパーコストを下げて効率的に買い付ける従来の方法もあっていいが、セルサイドから言えば、有限な枠をいかに上手に高く売るかを考えるのは当然で、そこは「入札応札」による価格形成が経済合理性をもつと思う。


さて、先日あるローカル局の人が訪ねてきたが、4K対応に関しては「ハイビジョン対応にちょっと毛の生えた程度で済みそうで安堵している」と言っていたが、その考えは甘いと言わざるを得ない。

アタラの有園氏が書いているように、確かに4K、8K対応はBSやネット配信で進み、独自コンテンツに強みのない、特にローカル局は存在意味が問われるだろう。

http://unyoo.jp/2016/06/year2030-5g-mobile/

いちおう制作能力の高いキー局は、放送波はどんどんコンテンツ・ディストリビューション手段のひとつになっていき、コンテンツごとにベストなディストリビューションを視聴者が選ぶことになるだろう。

4K、8Kまでの高精細に意味はないということを言う人もいるが、ベムはそうは思わない。実際にそこにいるかのような感覚を持たせる技術は特にバーチャルリアリティで進化しつつ、テレビ画面にも現実空間のような高精細画質が求められるようになる。

もう端から放送を受信しない大画面モニター(テレビと呼んでいいかどうかも分からない)ものも出ている。

視聴者がオンデマンドで視聴するコンテンツの方が注視されている訳で、そこでの広告価値も推して知るべしである。テレビ局が放送だけを事業モデルとして考える時代ではなく、広告の効果的なターゲット到達のためにもっと番組コンテンツとの連動を考えなければならないのだから、単に「放送での世帯視聴率」が取れる取れないで奔走する人ばかりではテレビ局の将来は危うい。

広告主とそのブランドが求めるターゲットとの親和性が高く、ブランドを訴求しやすいモードを形成できるコンテンツ開発をいっしょにしていくことが必要にある。

その昔「鉄人28号」の主題歌の最後に「グリコ、グリコ、グ~リ~コ~」と歌い込めれていたことをよ~く憶えているベムは、今一度ブランドと番組コンテンツがもっと融和した番組開発の時代が来ると思う。

それは、今関東地区で、若年層ターゲットでテレビスポットを出稿しても、ティーンと20代で男女どちらかがターゲットだと、そもそも人口で10%、リーチするターゲットの割合は7%台、ターゲットに当たるCMの表示回数は5%台になる。つまり20回に1回しかターゲットに当たらない。であれば、端からティーンや20代が観る番組コンテンツを局と開発して、多少視聴率が低かろうが、SNS連動やいろんな手段でターゲットへの拡散を企んだ方がいいのではないかと思う。

テレビCMの売り方・買い方も、デジタル化の波と視聴実態のデータによって変わってくるだろう。ベムはそれが、売る側、買う側 いずれにも決して不都合なことになるとは思わない。今より合理性が高くなるはずだ。変わることへの不安はあって当然だが、いい方向に変わることへの期待はもっともっとある。

 広告業界に35年いるとCMの歴史をそれなりに辿って、その変遷をイメージしたりすることもある。最近とみに感じるのは、どうも「ターゲットに強く刺さるCMはつくりにくくなったのではないか」ということである。逆に誰にでも好感をもたれる最大公約数のCM、つまりネガティブな反応が少ないCMが受け入れられている。
 そのためには用意された設定での展開が視聴者も安心して受け入れられるので、シリーズものの好感度が高い。

 否定されない誰も受け入れるCM・・・、それが主流なのだ。

 しかし、それでターゲットに強く刺さるCM、つまりターゲットが自分事化して、単にCM認知だけでなく、態度変容を促す広告コミュニケーションとなっているのかが問われる。

テレビCMで尖がったコミュニケーションや、特定のターゲットだけが受け入れるものは難しくなった。テレビ番組のコードも厳しいように、CMもそうそうぶっ飛んだことはできない雰囲気だ。
 今、禁煙パイポのCMで、「コレで会社をクビになりました。」が出来るかどうか・・・。

 例のカップヌードルの「バカやろう」のCMも、これをポジティブに受け入れる視聴者・消費者はたくさんいた。ある意味オンライン動画からこのCMを浸透させていたら、まずネット世界でこのCMに対するポジティブな世論を形成してから、テレビオンエアしていたら、まず形成された世論の同調圧力で、特定のタレントの起用に対する批判的な評価はあまり拡散しなかったかもしれない。しかし、テレビではそもそもほとんど高齢層に当たる。

 「CMの認知はある程度獲得できるが、購入意向までには至らない。」これが今のTVCMの課題のひとつであろう。
 ただ、テレビではターゲット以外にも当たってしまう。ターゲットに強く刺さる文脈は、そうでない人には刺さらないか、下手をするとネガティブな評価となる。

 もしシャンプーのCMで、タレントを替えたとする。既存のタレントがCMに出ていたことで好感していた消費者が、「このタレントがCMをするなら私はもう買わない。」と思うかもしれない。CM訴求はある意味「諸刃の剣」になる。
 買っていてくれた人が広告を見たために「買わなくなる。」従来あまり見えていなかった、こうした広告の反作用も織り込む必要がある難しい時代になってしまった。
 許容してくれる範囲はどこまでなんだろう・・・。
 ターゲットが強く反応してくれるであろう文脈やコンセプトが分かっても、はたしてその訴求をだれもが観るテレビCMでしてもいいのだろうか・・・。

 そういう課題が今のテレビCMにある。

 さて、そうなると、デジタル広告にひとつの解決策がある。

 デジタル広告のターゲティング配信は、広告を当てたい人に当てるだけでなく、当てたくない人には当てないターゲティング配信でもある。

 テレビCMとの役割分担、使い分けの考え方に、このターゲットでない人、ないしそのクリエイティブにネガは反応をおこしそうな人には当てないというデジタルの強みを加えることができる。
 だからこそ、デジタルでターゲットに強く刺さるコミュニケーションをして、テレビCMとの相乗効果を生む構造を構築すべきなのである。

月別 アーカイブ

業界人間の本

広告ビジネス次の10年 顧客を知るためのデータマネジメントプラットフォーム DMP入門 トリプルメディアマーケティング ソーシャルメディア、自社メディア、広告の連携戦略 DSP/RTBオーディエンスターゲティング入門 ビッグデータ時代に実現する「枠」から「人」への広告革命 究極のターゲティング―次世代ネット広告テクノロジー 次世代広告コミュニケーション インターネット広告革命―クロスメディアが「広告」を変える。