AD WEEK ニューヨークが開催されます。デジタルインテリジェンスNY代表榮枝からのレポートを速報で掲載します。

今年のOpening Galaは、何と、今年出来たばかりのワールドトレードセンター施設のOculusの「中」で行うと。

これはすごいです。JTB的には、観光ネタの目玉ですね。

写真ご覧ください。

IMG_5902.JPG オキュラスのグランドオープニングの時の イベントの模様です(榮枝撮影)。

おそらくこの自社オープニングにつづいての初の外部貸し切りじゃないかと想像します。

ちなみに、この「ドーム型」のこの施設、建設費ざっと4000億円です。
オリンピックの日本の国立競技場で、なにやらモメてた金額の倍(数倍)ですね。(これも税金使われてます)

そしてこの金額は新築された全米一番の建造物となった(541M)
ワンワールドの建築費と、ほぼ同額です。

それほど、すごーいドーム、という事で。
中に入っている店鋪は、有名ブランド精鋭ブランド総集めです。
アップルストアも当然あります。

続く

 出遅れてしまったので、少し角度をかえて取り上げてみたいと思います。
 
 この件、どういう訳か海外メディアから報道され、そもそも日本の広告マーケットの不透明性を槍玉に上げているようだ。海外メディアの論調は、電通だけが悪いのではなく「日本ってそういう国」、「こういう取引が当たり前の国」というイメージに持っていこうとしている。

こうした中で、米国広告主協会(ANA)が、電通の「Proactive(プロアクティブ:自主的な発表)を歓迎・評価している報道もある。

 「米国広告主協会のVP ビル・ダガン氏は、電通が今週、トヨタアカウントのデジタルメディアの取引において「不適切な」請求があった事について「プロアクティブ(自主的に)」報告した事は、好ましい行為だとした。

http://adage.com/article/agency-news/ana-applauds-dentsu-mum-reports-major-marketer-audits/305981/

第三者のオーディットが入ってから発見されてしまうのではなく、プロアクティブに広告主に報告した事は、好ましい行為だとした。

 もちろんそもそもはクライアントからの指摘で発覚しているということなので、完全に自主的とは言えないかもしれないが、非常に積極的な実態解明の努力をされたとは思う。ただANAがこういうコメントを出すことには米国での背景もある。

 ANAはエージェンシーグループの「不透明さ」をこの2年調査し、レポートして指摘し続けているにも関わらず、WPPもオムニコムもピュブリシスもANAの調査結果や指摘には「遺憾」しか唱えてこなかった。
 この「不透明だ」対「知らぬ」という均衡状態に、最初に「自主的報告をした」電通にANAは「よくやった」と褒め言葉を与え、「これが最初の1社目だ。次は誰だ」と言いたいようだ。
 
 ANAの発表によれば、米国でも実際、JPモルガン銀行、GE、シアーズ、AT&T、オールステート保険、ウォールグリーン・ブーツ、アリアンツ、フィデリティー、ハイネケン、USセルラーなどがエージェンシー・ホールディングス企業との「契約内容」の見直し監査を個別に始めている。

 広告契約内容が不透明とされるのは、今回の電通の件が子会社の作業のなかで起こったのと同様に、ホールディングスの「子会社」での取引で起こっている事を広告主が関知できない契約になっているからだ。

 例えれば、WPPのメディアエージェンシーのグループMと契約しても、傘下のトレーディングデスクのXasisの中や、さらにその中のアドテクのAppNexusで何がどう取引されているかは、広告主は関知しない契約になっている。承知の上の契約のはずだが、その旧来の契約のひとつひとつを吟味し始めたのだ。

 デジタルメディアの取引が旧来の手売りメディアに比べて複雑で見えにくいというのは表面上の理由だ。不透明といわれる深部には、1)ホールディングス企業が企業買収を進めた結果、あらゆるマーケティングサービスを傘下に収め1本に集約したことから発生する不透明さと、2)「先買い締め、後売り」の利ざやを稼ぐアービトラージの方法が増えたことにから発生する不透明さが大きい。

 これは言い換えれば、「マーケティング全てを1社で集約する事業」を「アービトラージ」方式で先行して行った日本モデルに、欧米の方が近づいてきたと言える。

 海外メディアがこれは日本特有だと言いたいのには、日本モデルに近づいてきたメガエージェンシーの意向も反映しているかもしれない。そんななかでのANAのコメントである。
 

 しかし電通にとっては、ANAから歓迎のコメントが出ているのは「ケガの功名」かもしれない。透明性のある取引に改善したという「1番手イメージ」を世界に発信するチャンスではある。


 ただ、今後、本当にデジタル広告の運用の透明性を確保するには、第三者による配信設計とその精査と、買い付け運用そのものを分離するなどの仕組みが必要だろう。
 そうでなければ広告主自身がトレーディングデスクをインハウスに置くなど、人材難のなか少々ハードルの高い施策も考えないといけない。

 入札運用の管理画面を毎日広告主が見る意味をつくることで不正など起きようのない環境をつくるという手もある。

 そもそも従来の広告の「枠もの」の実施とそのレポートを週一で営業が紙でもってくるというパターンと、リアルタイムで入札運用していく「運用型広告」は文化的に相容れない。発注者である広告主が、リアルタイムで入札発注をかける仕組みでは、リアルタイムダッシュボードを「打ち手」の拠点とすることになる。

 今回のことは、広告の買い方、管理の仕方が新しくなっていく中での過渡期で、もし起きても(もちろん不正はそもそも起きてはいけないが)発覚しにくい状況を生んでいたとも言える。

 広告施策は「プランどおりに実施して、終わってから結果を見る」という従来型からリアルタイムで状況を把握しながらリアルタイムで「手を打つ」仕組みがメインになっていくだろう。

 前向きに考えるなら、今回のことを契機に、デジタル広告の実施管理が進化していくことを期待したい。ベムもこうしたことでデジタル広告の信頼回復に貢献したいと思う。

広告コストのアカウンタビリティ向上は結構な話ですが、オーディットでそれをコストカット材料にするだけでは意味がないのです。


大企業が広告に使うコストについて、社内的にそのアカウンタビリティを求める動きは常にある。特にネット広告の効果指標が(部分最適だが)明確に感じられる分、マス広告特に巨額なテレビ広告の効果効率についてもっと精査せよとの動きも顕著になってきた感がある。ベムのところにも財務系の部署から視聴質によるテレビCMの本当の効果算出に関して問い合わせも入る。

しかし、ベムはこういうただコストカットのためだけに広告を目の敵にする財務管理系の人たちのお先棒を担ぐつまりはない。

「広告の買い付けを資材部・購買部にして効率を精査する」という、短期的に利益を出すためにコストカットしようというコンサルもいて、売上を上げるための広告投資をどう最適化するかという視点に欠けた、広告を単なるコストとして見る向きには賛同しない。

 ベムはむしろこうした単なるコストカッターから、宣伝部を守りたい。もちろん宣伝部が説明責任を果たせるように効果を立証するのだ。

 テレビCMの効果も、その本当の効果を詳らかにして、その強さと弱さをしっかり見極めると、実はテレビ広告はやはり使うべきだとなるはずと思っている。また逆に今しっかりテレビの本当の効果をしっかり把握しないと、テレビがだめになるのを早めてしてしまうと思う。

 テレビの効果はブランドによって違う。だから個別に「いくらだったら買っていい」という投資ラインがある。

 以前このブログでも書いたが、ブランドごとに買っていい額があるなら、それを入札応札で取引されるということもあっていい。ただそのためにはバイサイドが本当の効果をしっかり把握できないと価格を決められない。テレビ局もその方がパーコストを高く売れる気がするが・・・。

 すべての広告投資の直接・間接効果と、効果のタイムラグと、ブランディング効果(マーケティングの時間軸を長期にとった場合のROIの最大化)をどう数値化するかなど、企業ごと、ブランドごとに可視化することで、投資対効果を最大化することにならベムは最大限協力します。

 僕は宣伝部の味方です。

ゲームアプリやEC系ビジネスなどネットビジネスが広告主となってテレビ広告を大量に使うようになった。もちろんどのCMクリエイティブでどのくらいダウンロードされたかとか測定はしているものの、そもそもCMクリエイティブ開発には、ろくにクリエイティブブリーフもない感じで、いきなり出てきたアイディアベースのつくり方をしていると感じる。

 ベムが昔CM制作に携わっていた時は、かなり表現戦略上のRationaleというか思考回路も吟味されたものだ。だからKJ法だのラダー法などいろいろやってみた。まあ演繹的に作り込むのはそう簡単じゃない。
 クリエータもだいたい引き出しに入っているアイディアを使いたいから、表現戦略上のコンセプトで理屈をつくる僕のようなアカウントプランナーとは大概衝突する。クライアントにプレゼンの席で、「う~ん。アサツーさんのは、考え方はいいんだけどねぇ・・・。表現案がその考え方と違うというか・・・。変にジャンプしちゃってて・・・」とよく言われた。(笑)

 で、ネットビジネスの広告主のCMクリエイティブなんだが、やはりネットでCPAとかが指標で、ABテストとかばかりやっているから、「クリエイティブ」することがどうも分かっていないように思う。バナーみたいなものは既存のクリエイティブ素材の副産物として制作されてきたから、ネット専業代理店の人は撮影に行ったこともない人が多いだろう。
そもそもパソコンの画面上でしか思考していないように思う。

 ABテストをすると言っても、考えられる表現が100あるとしたら、レベルの低い99番目と100番目を比較して、「どっちがいいか」とやっているかもしれないよね・・・。

 クリエイティブというのは、いったん考えられる「表現」を1000本ノックで拡げられるだけ拡げ、そこから修練させるというプロセスを踏む。
 
 また修練させるロジックも、クリエイティブブリーフをつくって、そのフィルターを通ったものでないと成立しないわけで、「面白いからいい」という訳にはいかない。
 
 「ネットインプレッション」という最終的に視聴者に残るパーセプションを計算しつつ、ブランドメッセージの伝え方を企てる。

 そうした「ブランディング」を長年思考してきた者と、CPA思考とにはかなり距離があるようだ。

 ネット広告に関しては、重箱の隅をつつくような細かい最適化を追求する割には、テレビCM制作には大雑把というか、つくり方が全く分からないのかぁと思う。

 せっかくテレビ使うなら、テレビCMをどう作るかは、クリエイティブ開発にしっかりした思考回路を持たず、代理店任せにすると(というかこういうのは代理店のせいにしちゃいけなくて、広告主の能力が出るものなかので)、いくらABテストして最適化していると言っても、ABテストではなく、YZテストしてるかもしれないだけどね・・・。

CMOを育てようというムーブメントが起きて久しい。しかし、日本企業でのCMO設置は相変わらず進んでいるとは言えない。
 その本質は、「日本ではマーケティングという考え方そのものが根づいていないこと」、それに尽きる。

・マーケティングが定義されていない。
・広告・販促のことをマーケティングと呼んでいる。
・そもそもマーケティングは営業がやっている。

 だから欧米流のCMOの機能など遠すぎてイメージすら出来ない。

「事業部ラインが求める売上利益よりブランド価値を優先する」というようなCMOの基本思考を述べられても経営トップからそんな思考がないし、経営トップがCMOの機能について腹落ちしていない。

 一方、デジタル社会は到来しており、企業の「デジタル変革」(デジタル・トランフォーメーション)が喫緊の課題と言える。

 「マーケティングは経営そのものだ」とまで言い切れる欧米企業と違って、マーケティングは広告・販促と考える日本企業にも等しく「デジタル変革」が急務となっている。

 であれば、ベムは無理してCMOを戴くよりも、会社のすべての分野の「デジタル化」を役割とするCDO(チーフ・デジタル・オフィサー)を設置して、デジタルトランスフォーメーションを推進する方が分かりやすいのではないかと思う。むしろそういう大きな権限の中でないと、マーケティングのデジタル化でさえ出来ない。

 マーケティングを再定義する機会として、「デジタル変革」は最も都合のよいはずだが、そもそもマーケティングが定義されていない企業は、再定義が出来ない。
 マーケティングを云々している間にタイムアウトになるくらいなら、COO、CFOと並ぶくらいの大きな権限も持ち、すべての領域のデジタル化を使命とするCDOが大なたをふるう方がマーケティングのデジタル化は進むだろう。

 CMOよりCDOを置こう。

2009年にWeb研セミナーにおいて私が「3つのメディア」として考え方を紹介したことを契機に、「トリプルメディア」という概念はかなり普及したと思う。
https://www.wab.ne.jp/wab_sites/contents/115

翌2010年には拙著「トリプルメディアマーケティング」が出版された。

この本では、企業のマーケティングメディアをペイド、オウンド、アーンドの3つに整理し直して、それらを有機的に連携することを提唱した。
改めて、WebやSNSの登場で、企業のマーケティングメディアを再整理して、施策検討の幅を広げないといけないと言った訳だ。
つまり、マーケティング施策検討に「気づき」を与えるために幅広く網羅するためにPOEの概念を使うのである。そしてその中から検討すべき施策があれば、それらを繋ぐことが重要である。何も全部やれということではない。だからそれらの施策の企画実施には出来れば同じ人、同じチームが携わる(ディレクションする)方がよい。

時々クライアントで目にする資料にPOEを縦軸に、潜在層施策からリテンション施策までをヨコ軸にしたマトリックスがあってそれぞれの箱ごとに施策と職務分掌が記入されていることがあるが、このマトリックスをそのまま組織編成という名のもとに分断してしまうことがあるようだ。

POEmatrix.jpg


私が提唱したのは、POEの輪が3つあるとして3つが重なるところにピンを打ってバラバラにならないようにしようという考えである。POEは施策検討の網羅性を担保するために行うのであって、POEに担当者を分けることを必然とはしていない。

poepin.jpg

 POEを職務分掌のための概念にしないほうがいいのだ。逆にPOEを俯瞰してコントロールできる人材が育たない。

そうは言っても大きな企業では、やることが膨大で役割分担しないといけない。

しかし、機能的な役割分担する上で、POEで分掌化するのがいいかどうかを考え直して欲しいのである。いちおうPOEを日本に紹介した張本人なので、やっとIMCの考え方でスルー・ザ・ラインを実現したのに、今度はPOEで分断するようになってしまっては、提唱者としてはなんだか責任を感じる。

 もし組織上の職務分掌としてPOEで分けるなら、3つのベクトルを合わせてのKPI設定と担当者の評価軸設定が必要である。POEのトータルディレクターがいて、そうした設定をしないといけないが、そもそもそういうことができる人材が育つには、POEが別々に機能する組織体制では難しくなってしまうのだ。


企業のオウンドメディア戦略は、自社ドメインに見込み客を集客するという従来モデルでは成立しなくなった。ソーシャルメディアも企業にとっては基本、ソーシャルCRMを踏まえて、カスタマーセンターと広報を同一部門に置くなど、パブリックリレーションとカスタマーリレーションがオーバーラップしてしまう今の時代に合わせた企業インフラ整備の問題である。

ある意味、Web担当やソーシャルアカウント担当という職務だけでは部分最適ばかりが進む。POE全体最適をディレクションできる職務とそのスキル開発を考えよう。

テレビCMに関しては、他のマスメディアと比べれば従来からもかなり科学的なアプローチをしてきたと言える。リーチ、フリークエンシー、GRP・・・と確立した指標がある。しかし、人口減少社会となった現在、いくつかはそのまま使っていていいのかと首を捻りたくなるものも、そもそも「そんなんでいいのかな?」というのもある。

 例えばM1やF1の人口は10数年前の8掛けになってしまっているが、ずっとTARPというパーセンテージで指標化している。母数が減っているから同じパーセンテージでも到達人数が減っていることになるが、それでいいの?とか・・・、平均フリークエンシーはリーチした人の平均だし、その平均値で当たっている人がどのくらいいたかは把握しないままということが多い。
 フリークエンシー分布(つまり、ゼロ(未到達)は何人、1回は何人、2回は何人・・・)を到達実態として把握していないと意味がないのだが、どうもそうしたデータを見ないまま、適正フリークエンシーを議論しているケースがある。

 実態としては過少フリークエンシーとフリークエンシー過多に2極化しているので、実は7回とか8回の接触者は極めて少ないのだが、その回数を適正だと言ってみても、適正フリークエンシーに補正する「打ち手」を議論しないのであれば全くナンセンスだ。

テレビの到達力はまだまだ強力だ。ただそれは初速においてで、一定以上からどうしてもサチる。特にターゲットが若年層となると、デジタルデバイスと組み合わせないとリーチを獲得できない。

 まずはターゲットにどれだけリーチできるかを、テレビとデジタルを統合的に把握することから始めないと、ターゲット到達実態が分からないまま、認知や態度変容をうんぬんするのは順番が違うだろう。

 「届かないパットは入らない」と青木功も言っている。(笑)

 まず、ターゲットリーチ補完、そして認知効率を上げる施策としてのターゲットにおける適正フリークエンシーへの補正・補完、その次に態度変容効果(購入意向)を促進するためのデバイス別のコミュニケーション・・・と、進化させたい。

 サラリーマンでいると、年金の仕組みがどうなっているかの実際のところは、定年まじかになって講習を受けたりするころにやっと理解する場合が多いらしい。
 つまり、後輩たちが頑張ってその企業の業績を維持してくれないと、OBの年金も怪しくなることをそこで知るのだ。部下に厳しいおとうさんが、急に優しくなるらしい。(笑)

 ベムの同期もずいぶん早期退職で辞めていった。一般的には広告業界の構造転換にはギリギリ逃げ切れる世代だと、少なくとも本人たちは思っているらしい。
 しかしながら、実際には後輩たちの相当な努力と成果に頼らないと、悠々自適な年金生活も約束されないということだ。
 
 そう考えれば、退職するにせよ、この会社の将来価値のために自分は何を残せるのかをよく考えてみてほしい。
 
 定年まじかということはそれなりに高いポジションにいて、経営判断にもかかわることが多いだろう。そんな中、デジタル化によるビジネスの構造転換の話がもって来られることも多いはず・・・。しかし多くの僕の世代は、「どうせオレは関係ないし、面倒くさいし、リスクを背負って最後を汚すこともないし・・・」と思う人がほとんどだろう。

 でも前述のように、ちゃんと年金もらうためには、自分の会社がしっかりビジネスの構造転換に対応して生き残ることが前提なのだ。

 若い人が必死なのに、権限をもつおっさんたちが自分事化しないという悲劇は何とか避けたい。

 広告・メディア業界の僕と同世代の人たち、新しいビジネスへのチャレンジは決して自分には関係ないことではないのだよ!
 
 逃げ切れるという考えは甘い!

 今、しっかり変わる決断をしないと、有能な若手がみんな辞めて会社の業績がどんどん悪くなって、あるいは倒産にしたりすると、ちゃんと年金もらえないよ。

久しぶりにデジタルインテリジェンスニューヨーク(榮枝代表)からのレポート抜粋です。


旧来のエージェンシーとは全く別の「新種のエージェンシー」が数多く登場した事により、依頼主(クライアント)とエージェンシーとの取引形態に変化が起こっている。

まずは「業態が違えば、それぞれにふさわしい報酬系がある」という大前提が存在する。例えばメディア扱いの無い「デジタル・エージェンシー」と、メディア・バイイングを行なう「メディア・エージェンシー」と、ECを管理しCRMのプラットフォームを走らせる「CRMエージェンシー」では報酬システムが違うのは想像つくだろう(図1はCRMエージェンシーが駆使する代表的なSaaSプラットフォーム例)。

gazo22.jpg

「コンサル系がエージェンシー業界にやってきた」とか、「M&Aが進行する」という変化の「結果」部分がこれほど溢れてしまうと、何が変化しているのか見えづらくなる。エージェンシー・ランキング表の塗り分け変化も見慣れてしまった。「エージェンシー」の呼び名も違和感を感じ始める。この変化を見極めるためにエージェンシーの(マーケティング・サービスの)「報酬は、どう課金されるのか」という切り口で整理した。


現在、エージェンシー(マーケティングサービス)に見られる報酬系の変化は下記の4つに集約される。

1)衰退したと思われたコミッション・ベースの報酬が、デジタル・エコシステムの中で復活している事

2)コスト積み上げ(Input)ベースから、バリューベース(Output)への関心移行
 (Fee-for-Serviceから、Value-Based Reimbursementへの移行)

3)インセンティブ(ボーナス)ベースのトライアルの増加

4)ビジネス結果(OUTCOME)を計測しやすいプラットフォーム・エージェンシーの登場
 (MA、SFA・CRMコンサルタント)


アクセンチュア・インタラクティブでは、
「風上のOracle and Microsoft などのmanagement software の管理・操作から
風下の end-to-end agency servicesまでを扱う」を業務領域とし、皮肉を言えば
雑誌やテレビの扱いだけは、やらないwと。

報酬は、 a rev share basis 「レベニューシェアモデル」

なので、彼らが採用「していない」報酬モデルは旧態の
「キャンペーン単位の受注」や、
「billable hours(合意された時給x時間)方式」や、
「月額リテーナー」方式でさえ、古くて使わない、と述べています。

採用するのはクライアントの「billable outcomes (ビジネスの結果)」だけに
連動するモデルを採用している。
(注:Outcomeはクライアントのビジネス結果、Outputはエージェンシーの行った事。彼らの課金モデルでOUTCOMEはキーワードです)

例えば自動車メーカーのクライアントの場合は
「何台売れたか」だけが我々の報酬に連動する報酬モデル、
( we only get paid on net new cars sold.)

と紹介しています。
MA、SFA/CRMのクラウド・ツールを扱う事が基準


この1)~4)の内容詳細は是非MADMANレポートをご購読いただきたいが、日本でも本格的なデジタルエージェンシー登場の年となっている今年、報酬体系の変化は必然かもしれない。

もう少し詳しくは引き続きこのブログでも書きます。

  「広告会社という業態を維持していていくためには、今の人材では立ち行かなくなった。」そう感じる関係者が多くなった。「業態」の維持というより、今の販売先と仕入先、つまりはポジション(立ち位置)の維持ということを言っているのかもしれない。消費者のコミュニケーション構造が変わり、クライアントの求めるものが変わった。広告主とは言うが「広告」が買いたいのではない。
 
  ベムには、マーケティングのデジタル化に関わるコンサル要請が多く来るが、このところ広告代理店の変革に関してのコンサル要請も増えている。

  そのほとんどが、今の「業態」を維持するためにはどう変革したらいいでしょうか?というものだが、「ポジション」を変えずにその会社を維持するためには人材のほとんどを入れ替える必要があり、日本ではそんなことをするより、その会社は潰して、まったく新しい会社で、新しい人材で始めるほうがずっと現実感がある。そもそも経営者がデジタル対応できない人材なのに、社員だけ「デジタル化に対応して生き残ろう」ということ自体無理があり、ずいぶん図々しい話だ。

 特にハウスエージェンシーに関しては、「知見とデータを社内に確保する」という大きなテーマを企業グループ内で実践する必要があり、本来ならデジタルマーケティングの「核」として機能することが求められる。「立ち位置」からしても、企業のインハウスマーケティングラボとして生き残るしかない。またメディアレップ型エージェンシーであれば、取引のオンライン化(プログラマティック化)の主導をしなければいけない。広告の「手売り」に限界があるのは誰が見ても明らかだ。ところが伝統的な古いタイプのハウスエージェンシーにはどうにもそうしたスキルがない。テクノロジーにもデータ分析にも弱い。
 
 さて、どうしたものか・・・。

 会社のポジションで今後もビジネスをするなら、人材を(経営者も含め)大量に入れ替えて、全く違うスキルをもつ人材を導入する。今の人材でビジネスを続けるなら、上記のような構想は新会社に任せて、既存のスキルとその競争力を最大限生かせる市場に開放する。つまり資本から離れる。そもそもその競争力もなくて、資本でだけ仕事をしていたなら、解散する。

 企業はハウスエージェンシーというものを考え直す時期だろう。

 従来型のハウスエージェンシーがない企業は逆に「インハウスマーケティングラボ」「インハウストレーディングデスク」機能、つまり企業グループ内のデータドリブンマーケティングを担う存在をイチからつくるチャンスである。
 新会社というものには、人材をハイブリッドにするチャンスがある。初めから新たなスキル開発を想定して、マーケターとデータサイエンティストをコンビにして仕事をする体制とかを組むことも出来る。

 今、食いつないでいる日々の仕事がある従来型のハウスエージェンシーをまったくスキルの異なるデータドリブンマーケティングを主導する集団に変えるのははっきり言って無理である。

 ということは、ハウスエージェンシーの生き残りだけを模索することにはほとんど意味はなく、その企業ないし企業グループのデータマーケティングをどう構想するかが先になければならない。

 規模はあまりに違いすぎるが、ウォルマートのラボはマーケティングテクノロジー会社を買収した。リテーラーは特に進んでいる。

 グループで多くの事業会社が展開している、または同じ商品カテゴリーでも多くのブランドを展開している大企業は、マーケティングラボをグループ内でPLを切り出して持つことが必然だろう。しかしそこには分析人材をどれだけ集められ、ビジネスを実践してきたマーケターとどう融合できるかのビジョンがないと成り立たない。

 「データを制する者がビジネスを制する」これは、「広告ビジネス次の10年」のサブタイトルだが、データがそのままビジネスを制するのではなく、データドリブンなマーケティング施策がビジネスを制するのである。つまりデータそのものには何の価値もなく、データをインテリジェンス化し、マーケティング施策の企画実施に反映させてこそ価値を生む。そこには今までにはないハイブリッドはスキル開発が絶対に必要である。

 新しいスキルには新しい器がふさわしい。

 「左脳でインプットして、右脳でアウトプットする」人を育成できる場としての「新会社」である。

 ベムは、新組織でも新会社でもその「器」のなかに入れるべき人材のスキルをしっかり、具体的に定義することが本当に大事だと思う。例えばデジタルインテリジェンスのコンサルではこれを非常に具体的に定義する。具体的に何ができる人がいるべきか・・・。そこが大事だ。

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